Liderlik programları işe yarıyor mu? 335 örneklemin söyledikleri

Bir liderlik programının sonunda en çok duyduğumuz cümle nedir? Çoğu zaman "çok keyifliydi". Peki altı ay sonra o yöneticinin ekibine sorsak, bir şey değişmiş mi diye, ne cevap alırız?

Eğitim ekipleri olarak bu soruyu sormaktan biraz çekiniyoruz. Çünkü cevap kötü çıkarsa bütçe gider, program gider, belki biraz da itibar gider. Oysa elimizde bu soruya epey ciddi bir yanıt veren bir çalışma var ve bence her liderlik programı tasarlayan kişinin masasında durmalı.

Christina Lacerenza, Denise Reyes, Shannon Marlow, Dana Joseph ve Eduardo Salas 2017'de Journal of Applied Psychology'de liderlik eğitimleri üzerine bir meta-analiz yayımladı. 335 bağımsız örneklemi bir araya getirdiler ve etkiyi Kirkpatrick'in dört düzeyinde ayrı ayrı incelediler: tepki, öğrenme, aktarım ve sonuç.

İyi haber: liderlik öğretilebiliyor

Yazarların kendi ifadesiyle liderlik eğitimi, daha önce sanıldığından belirgin biçimde daha etkili. Raporladıkları düzeltilmiş etki büyüklükleri tepki için .63, öğrenme için .73, aktarım için .82 ve sonuçlar için .72. Dikkatinizi çekerim: en yüksek değer aktarımda, yani öğrenilenin işe yansımasında.

Bu dört düzeyi biraz açalım, çünkü sahada sıklıkla birbirine karıştırılıyor. Tepki, katılımcının eğitimden ne kadar memnun kaldığı. Öğrenme, bilgi ya da becerideki artış. Aktarım, bunun gerçekten iş davranışına yansıyıp yansımadığı. Sonuç ise ekip ya da kurum düzeyindeki çıktılar. Çoğumuzun ölçtüğü şey ilk düzeyde kalıyor; anket formunu dağıtıp yüzdeleri rapora koyuyoruz. Meta-analizin güzel yanı, dört düzeyin her birine ayrı ayrı bakabilmesi.

Bu rakamları okurken heyecanlanmak kolay. Ama biraz durup düşünelim. Bunlar ortalama değerler ve çok farklı programların ortalaması. Asıl ilginç olan kısım, hangi tasarım kararlarının etkiyi büyüttüğü.

Bu konuda tek başına bir rakam değil, bir bağlam da var. Arthur, Bennett, Edens ve Bell'in 2003'teki genel eğitim meta-analizi de örgütlerdeki eğitimlerin orta ile büyük arasında bir etki gösterdiğini, ama yöntemin ve öğretilen becerinin türünün bu etkiyi değiştirdiğini bulmuştu. Yani "eğitim işe yarar mı" sorusu aslında yanlış soru. Doğru soru şu: hangi eğitim, nasıl tasarlanırsa işe yarar?

Fark yaratan tasarım kararları

Lacerenza ve arkadaşlarının raporladığı moderatörleri sahadaki karşılıklarıyla okumaya çalışayım.

İhtiyaç analizi yapılmış mı?

Programın öncesinde ihtiyaç analizi yapılması daha yüksek etkiyle ilişkili. Bu kulağa bariz geliyor, biliyorum. Ama dürüst olalım: kaçımız liderlik programını "geçen yılki katalogdan" ya da "üst yönetim bunu istedi" diye başlatıyor? Analiz yapıldığında hedef netleşiyor, hedef netleştiğinde içerik de ölçüm de daha anlamlı oluyor.

Tek yöntem yerine karma yöntem

Birden fazla aktarım yönteminin kullanılması, özellikle de uygulama içermesi, etkiyi artırıyor. Science for Work'ün bu çalışmaya dair özetine göre sadece bilgi aktaran eğitim en zayıf sonucu veriyor; gösterim ve canlandırma, simülasyon gibi uygulamalar eklendikçe sonuç iyileşiyor. Tek bir yöntem seçmek zorundaysanız, uygulamalı olanı seçmek daha akıllıca.

Sunum ağırlıklı, iki günlük, otel salonunda geçen bir liderlik programını hepimiz biliriz. Bu bulgu tam olarak o modele bir itiraz.

Aralıklı oturumlar, kurum içinde, yüz yüze

Meta-analiz aralıklı oturumların, kurum içi (on-site) mekânların ve kendi kendine yürütülmeyen yüz yüze eğitimlerin daha etkili olduğunu gösteriyor. Off-site kamp havasının sevildiğini biliyorum; ama bulgu, öğrenmenin işin yapıldığı yere yakın kalmasının aktarıma yardım ettiğini düşündürüyor. Aralıklı oturumlar da katılımcıya arada deneme, hata yapma ve geri dönüp konuşma fırsatı veriyor.

Geri bildirim, ama kaynağı çok sayıda olmak zorunda değil

Geri bildirim etkiyi artıran unsurlar arasında. İlginç bir ayrıntı: Science for Work özetine göre 360 derece gibi çok kaynaklı geri bildirim, tek kaynaklı geri bildirimden anlamlı ölçüde daha iyi sonuç vermemiş. Yani 360 değerlendirme koymadan program olmaz diye bir kural yok; önemli olan katılımcının davranışı hakkında düzenli ve somut geri bildirim alması.

Süre ve katılım politikası

Makalenin özetinde eğitim içeriğinin, katılım politikasının (gönüllü ya da zorunlu olması) ve sürenin de etkinliği etkilediği belirtiliyor. Bu değişkenlerin hangi yönde ve ne kadar etkilediğini merak ediyorsanız makalenin tam metnine bakmanızı öneririm; ben burada özetten fazlasını söylemek istemiyorum.

İçerik konusunda Science for Work özeti bir ayrım daha yapıyor: iş ve yönetim becerilerini geliştirmek ve işe aktarmak daha kolay; insanlarla ilgili "yumuşak" becerilerin ise örgütsel sonuçlar ve ekip üyelerinin tepkileri üzerinde daha büyük etkisi var. Yani bütçe planlama modülü hızlı sonuç verir, zor bir performans konuşmasını yönetmeyi öğretmek ise daha yavaş ama daha derin iz bırakır. İkisini aynı takvim beklentisiyle ölçmemek gerekiyor.

Bir başka not: aynı özete göre alt kademe liderler programlardan orta ve üst kademe liderlere kıyasla daha fazla kazanç sağlıyor, iç ya da dış eğitmen olması ise anlamlı bir fark yaratmıyor. İkinci bulgu, "bu programı mutlaka dışarıdan bir isim vermeli" refleksini sorgulamak için iyi bir dayanak.

Sınırlılıklar ve yarın sabah yapılabilecekler

Her meta-analiz gibi bu da yayımlanmış ve ölçülmüş çalışmalara dayanıyor. Ölçümün kendisi de sonuçları etkileyebiliyor. Blume, Ford, Baldwin ve Huang'ın aktarım üzerine meta-analizi, aktarımı yordayan değişkenlerle aktarımın kendisi aynı kaynaktan ve aynı bağlamda ölçüldüğünde ilişkilerin şiştiğini göstermişti. Kendi programımızı değerlendirirken katılımcının kendi beyanına yaslanıyorsak bunu aklımızda tutmamız gerekiyor.

Türkiye'deki bir eğitim ekibi için pratik çıkarımlar bence şunlar:

• Programdan önce kısa ama gerçek bir ihtiyaç analizi yapın. Yöneticilerle, ekip üyeleriyle konuşun; hangi davranışın değişmesini istediğinizi yazıya dökün.
• İki günlük yoğun formatı, birkaç haftaya yayılmış oturumlara bölmeyi deneyin. Aralara gerçek iş görevleri koyun.
• Her oturumda uygulama payı olsun: canlandırma, vaka, zor bir konuşmanın provası.
• Değerlendirmede yalnızca katılımcı anketiyle yetinmeyin; ekipten ya da yöneticiden gelen bir gözlemi de ekleyin.

Bu çalışmayı ilk okuduğumda en çok hoşuma giden şey şu oldu: liderlik gelişimi bir "kimya" meselesi değil, bir tasarım meselesi. İyi tasarlanmış bir program, katılımcının ne kadar karizmatik bir eğitmenle karşılaştığından daha belirleyici olabiliyor.

Bir dahaki programda "çok keyifliydi" cümlesini duyduğunuzda gülümseyin. Sonra altı ay sonrası için takviminize bir not düşün.

Kaynaklar

1. Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
2. Arthur, W., Jr., Bennett, W., Jr., Edens, P. S., & Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88(2), 234–245. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.234
3. Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880
4. Science for Work. (t.y.). A quick-start guide to leadership training done right. https://scienceforwork.com/blog/a-quick-start-guide-to-leadership-training-done-right/