Eğitim günü, eğitimin en kısa kısmıdır: Bilim kurumlara ne söylüyor?

Dürüst olalım: çoğumuz eğitim planlamasını bir katalog alışverişi gibi yaparız. Bütçe belli olur, ihtiyaç anketleri toplanır, birkaç tedarikçiden teklif gelir, takvime gün yazılır. Sonra o gün gelir, salon dolar, kahve arası güzel geçer, değerlendirme formları toplanır. Ve hikâye çoğu zaman orada biter.

Eduardo Salas, Scott Tannenbaum, Kurt Kraiger ve Kimberly Smith-Jentsch'in 2012'de Psychological Science in the Public Interest dergisinde yayımladıkları derleme, bu alışkanlığa oldukça net bir itiraz getiriyor. Yazarların ana mesajı tek cümleye sığıyor: eğitim tek seferlik bir etkinlik değil, bir sistemdir; eğitimden önce ve sonra olanlar, eğitimin kendisi kadar önemlidir.

Bu cümleyi ilk okuduğumda "bunu zaten biliyoruz" diye geçirdim içimden. Sonra kendi eğitim takvimlerime baktım.

Derleme, ABD'deki kurumların her yıl çalışan eğitimine yaklaşık 135 milyar dolar harcadığını hatırlatarak başlıyor ve asıl soruyu soruyor: bu yatırımın ne kadarı işe yansıyor? Makalenin değeri, onlarca yıllık araştırmayı uygulayıcının diline çevirmesinde. Ben de onların izlediği sırayı izleyeceğim: önce, sırasında, sonra.

Eğitimden önce: asıl iş burada başlıyor

Salas ve arkadaşlarının ilk vurgusu eğitim ihtiyaç analizi. Tanımları sade: neyin, kime ve hangi örgütsel sistem içinde eğitileceğinin teşhisi. Buradaki "örgütsel sistem" ifadesi bence en çok atlanan kısım. Bir satış ekibine müzakere eğitimi verebilirsiniz; ama prim sistemi tam tersi davranışı ödüllendiriyorsa salonda öğrenilen şeyin sahada yaşama şansı düşüktür.

İkinci vurgu, yöneticilerin ve liderlerin eğitimin hedefleri konusunda aynı sayfada olması. Sahada sık duyulan bir cümle vardır: "Ekibimi gönderiyorum, siz bir şeyler anlatın." Bu cümleyle başlayan bir programın, katılımcının gözünde neden önemli olduğunu anlatmak oldukça zordur.

Üçüncüsü motivasyon. Derleme, katılımcıların öğrenmeye istekli gelmesinin sonucu etkilediğini söylüyor ve bireysel farklara da dikkat çekiyor. Kendi çabasının sonucu değiştirdiğine inanan katılımcıların zorlandıklarında devam etme olasılığı daha yüksek. Ustalık ya da öğrenme yönelimli kişiler materyali kendi keşfedebildikleri ortamlarda, performans yönelimli kişiler ise daha yapılandırılmış ortamlarda daha iyi sonuç alabiliyor. Bu, "herkese aynı format" anlayışını biraz sarsan bir bulgu.

Derleme, liderlerin bir eğitim programına ya da yeni bir öğrenme teknolojisine yatırım yapmadan önce sorması gereken soruları da gündeme getiriyor: hangi eğitim stratejisi kullanılacak, katılımcılar nasıl dahil edilecek, nasıl motive edilecek ve nasıl zorlanacak? Bu sorular kulağa basit geliyor. Ama tedarikçi sunumlarında konuşulanın çoğu zaman içerik başlıkları ve eğitmenin özgeçmişi olduğunu düşünürsek, bu soruları sormanın kendisi bile bir fark yaratır. Bir teklif dosyasında "katılımcı ne zaman pratik yapacak, ne zaman hata yapacak, ne zaman geri bildirim alacak?" sorularının cevabı yoksa, o program büyük olasılıkla iyi bir sunumdan ibarettir.

Pratikte bu ne demek? Bence eğitimden önce katılımcının yöneticisiyle yapılacak kısa bir hedef konuşması, içeriğe eklenecek yeni bir modülden daha az önemli değil. Hatta çoğu zaman daha önemli.

Eğitim sırasında: rahat değil, doğru tasarım

Derlemenin tasarımla ilgili önerileri, sınıf içi deneyimi "keyifli" olmaktan çok "işe yarar" hale getirmeye odaklanıyor. Yazarlara göre katılımcılara yeterli yapı ve rehberlik sunulmalı, ama aynı zamanda kendi öğrenmeleriyle ilgili karar verebilecekleri bir alan da tanınmalı. Bu ikisi arasındaki dengeyi kurmak, iyi bir tasarımcının asıl becerisi.

İki öneri bana özellikle önemli görünüyor. Birincisi, görevlerin giderek karmaşıklaşan bağlamlarda tekrar edilmesi; yazarlar bunun öğrenmenin zaman içinde kalıcı olmasına yardım ettiğini söylüyor. Bir beceriyi tek bir örnek vaka üzerinde çalışmak, katılımcıya o vakayı öğretir. Farklı ve zorlaşan durumlarda tekrar etmek ise beceriyi öğretir.

İkincisi, hataya yer açmak. Salas ve arkadaşları, eğitim sırasında hatayla karşılaşmanın katılımcıları gerçek dünyanın taleplerine hazırladığını vurguluyor. Hatasız akan, herkesin doğru cevabı bildiği bir oturum güven verir ama hazırlamaz.

Davranışsal rol modelleme de listede: katılımcıların bir beceriyi başkasının uygularken izlemesi. Kendi yorumumu ekleyeyim: iyi örneği izlemek başlangıçtır; katılımcının kendisinin deneyip geri bildirim alması olmadan eksik kalır.

Tasarımın gerçekten fark yarattığını gösteren tek kaynak bu derleme değil. Arthur, Bennett, Edens ve Bell'in 2003'te Journal of Applied Psychology'de yayımladığı meta-analiz, kurum içi eğitimlerin tepki, öğrenme, davranış ve sonuç ölçütlerinin dördünde de orta ile büyük arası bir etki gösterdiğini (ortalama d değerleri yaklaşık 0,60 ile 0,63 arası) raporluyor. Aynı çalışmaya göre etkililik; eğitim yöntemine, eğitilen beceri ya da görevin türüne ve hangi ölçütün kullanıldığına göre değişiyor. Yani "eğitim işe yarar mı?" sorusunun cevabı evet. "Her eğitim aynı ölçüde işe yarar mı?" sorusunun cevabı ise hayır.

Eğitimden sonra: pazartesi sabahı testi

Derlemenin belki en sert mesajı burada. Yazarlara göre katılımcılara öğrendiklerini gerçek dünyada, gerçek geri bildirimle kullanmaları için bol zaman ve fırsat tanınmalı. Eğitimdeki performans ile işteki kullanım arasında çoğu zaman bir boşluk oluşuyor ve bu boşluğu kapatacak desteğin baştan planlanması gerekiyor.

Siz de fark etmişsinizdir: eğitim sonrası destek genelde "sunumu katılımcılara e-postayla gönderelim" cümlesine indirgenir. Oysa burada kastedilen, yeni becerinin denenebileceği fırsatların yaratılması ve uygulamaya dair geri bildirim verilmesi. Bunun büyük kısmı da eğitim ekibinin değil, yöneticinin elinde.

Blume, Ford, Baldwin ve Huang'ın 2010 tarihli meta-analizi de aynı yöne işaret ediyor: destekleyici bir iş ortamı, öğrenilenin işe aktarılmasıyla olumlu ilişkili çıkan etkenler arasında (Blume ve ark., 2010).

Son adım değerlendirme. Salas ve arkadaşları, hem aktarımın gerçekleşip gerçekleşmediğine bakılmasını hem de yöntemlerin nasıl geliştirilebileceğinin değerlendirilmesini öneriyor. Değerlendirme burada bir karne değil, bir sonraki tasarım için veri.

Derlemenin sınırlılığını da söylemek lazım. Bir derleme, farklı bağlamlarda yapılmış çok sayıda çalışmanın genel eğilimini özetler; sizin kurumunuzun koşullarını bilemez. Üstelik dayandığı araştırmaların büyük kısmı Kuzey Amerika ve Avrupa kaynaklı. Türkiye'de yöneticiyle çalışan arasındaki mesafe ya da eğitimin bir tür ödül olarak görülmesi gibi dinamikler, bu önerilerin nasıl uygulanacağını etkileyebilir. Yine de temel mantık bence bağlamdan bağımsız olarak sağlam.

Yarın yapılabilecek en somut şey şu: bir sonraki programınızın bütçe ve zaman planını açın ve kaynakların ne kadarının eğitim gününe, ne kadarının öncesine ve sonrasına ayrıldığına bakın. Neredeyse tamamı ortadaki günlere gidiyorsa, Salas ve arkadaşlarının uyardığı tuzağın tam ortasındasınız.

Kaynaklar

1. Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74–101. https://doi.org/10.1177/1529100612436661
2. Arthur, W., Jr., Bennett, W., Jr., Edens, P. S., & Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88(2), 234–245. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.234
3. Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880