Eğitim salonda kalıyorsa sorun salonda olmayabilir

Bir eğitimden döndüğünüz ilk iş gününü hatırlayın. Masada birikmiş e-postalar, kaçırılan toplantıların notları, "sen yokken şu oldu" konuşmaları. Eğitimde aldığınız notlar o gün çantadan çıktı mı?

Çoğumuz için cevap hayır. Bu, eğitimin kötü olduğunu göstermez. Öğrenmenin işe taşınmasının ayrı bir süreç olduğunu gösterir. Literatür bu sürece eğitimin aktarımı (transfer of training) diyor ve onu otuz yılı aşkın süredir sistematik biçimde inceliyor.

Baldwin ve Ford'un haritası

Timothy Baldwin ve Kevin Ford'un 1988'de Personnel Psychology'de yayımladığı derleme, alanın hâlâ en çok başvurulan çerçevesini sundu. Model üç parçadan oluşuyor. Solda eğitim girdileri var: katılımcı özellikleri, eğitimin tasarımı ve iş ortamı. Ortada eğitim çıktıları: öğrenme ve kalıcılık. Sağda ise aktarım koşulları: öğrenilenin işe genellenmesi ve zaman içinde sürdürülmesi.

Modelin bence en önemli fikri okların nereye gittiği. Tasarım öğrenmeyi etkiler, öğrenme aktarımı etkiler; bunlar beklenen bağlantılar. Ama modelde katılımcı özellikleri ve iş ortamı, ne kadar öğrenildiğinden bağımsız olarak aktarımı doğrudan da etkiliyor. Yani çok iyi öğrenmiş bir katılımcı, uygulama fırsatı vermeyen bir ortama döndüğünde öğrendiğini yine de kullanmayabilir.

Modeldeki iki aktarım koşulu da ayrı ayrı düşünülmeyi hak ediyor. Genelleme, salonda öğrenilenin farklı iş durumlarına uygulanabilmesi. Sürdürme ise bu uygulamanın zaman içinde devam etmesi. Pek çok program birincisini ölçmeye bile yaklaşmıyor; ikincisi ise neredeyse hiç konuşulmuyor. Oysa bir yöneticinin eğitimden sonraki ilk hafta yeni geri bildirim tekniğini denemesi ile altı ay sonra hâlâ kullanıyor olması çok farklı iki başarı.

Bu fikir, eğitim ekiplerinin işini biraz zorlaştırıyor. Çünkü aktarımı belirleyen etkenlerin bir kısmı bizim kontrolümüzde değil.

Meta-analiz ne diyor?

Baldwin ve Ford'un çerçevesinden yirmi iki yıl sonra Blume, Ford, Baldwin ve Huang, bu alandaki 89 ampirik çalışmayı Journal of Management'ta yayımlanan bir meta-analizde bir araya getirdi. Özetlerindeki ana bulgu net: aktarım; bilişsel yetenek, sorumluluk bilinci (conscientiousness), motivasyon ve destekleyici bir iş ortamı ile olumlu ilişkili (Blume ve ark., 2010).

Bence çalışmanın asıl ilginç kısmı moderatörlerde. Araştırmacılar, incelenen etkenlerin çoğunun, örneğin motivasyonun ve iş ortamının, "açık beceriler" öğretildiğinde aktarımla daha güçlü ilişkili olduğunu buldu. Açık beceriler, liderlik gelişimi gibi, tek bir doğru uygulaması olmayan ve nasıl uygulanacağına büyük ölçüde kişinin kendisinin karar verdiği beceriler. Kapalı beceriler ise bir bilgisayar yazılımını kullanmak gibi, adımları belli işler.

Bunun pratik anlamı şu: yeni bir yazılım eğitiminden sonra katılımcı, yöneticisi ilgilenmese de o ekranı kullanmak zorunda. Ama bir koçluk ya da geri bildirim eğitiminden sonra yöneticisi bu davranışı görmüyor, beklemiyor ya da takdir etmiyorsa, eski alışkanlıklara dönmenin önünde hiçbir engel yok. Liderlik programları gibi en çok yatırım yaptığımız alanlarda, iş ortamının ağırlığı da en büyük.

Meta-analiz ayrıca yönetici desteğinin akran desteğinden daha güçlü bir ilişki gösterdiğine işaret ediyor; ancak yazarlar bu alt kategorilerin küçük örneklemlere dayandığını not ediyor. Bunu kesin bir sıralama değil, dikkat çekici bir eğilim olarak okumak doğru olur.

Bir de yöntemsel uyarı var ve bence uygulayıcıların da bilmesi gerekiyor. Aktarım ve onu yordayan etken aynı kişiden, aynı ölçüm bağlamında toplandığında ilişkiler tutarlı biçimde şişkin çıkıyor. Örneğin katılımcıya aynı ankette hem "yöneticim beni destekliyor mu" hem de "öğrendiklerimi uyguluyor muyum" diye sorduğunuzda. Kendi kurumunuzda bir aktarım anketi yapıyorsanız bu tuzak sizin için de geçerli. Ayrıca aktarımın eğitimden hemen sonra ölçüldüğü çalışmalarda, eğitim sonu bilgi ve öz-yeterlik gibi değişkenlerin aktarımla ilişkisi, belli bir süre sonra ölçüldüğü çalışmalara göre daha güçlü görünüyor.

Eğitim öncesine dair de bir ipucu var. Meta-analizde eğitim öncesi öz-yeterlik, yani katılımcının "bunu yapabilirim" inancı, açık becerilerde aktarımla kapalı becerilere göre daha güçlü ilişkili görünüyor. Bu bana şunu düşündürüyor: liderlik ya da iletişim programlarında katılımcının programa "zaten bunu yapamam" ya da "bu bizim ekipte işlemez" diye başlaması, ileride aktarımın önündeki engellerden biri olabilir. Programın ilk saatlerini bu inancı konuşmaya ayırmak zaman kaybı değil.

Grossman ve Salas'ın 2011'de International Journal of Training and Development'ta yayımladığı derleme de Baldwin ve Ford'un modelini kullanarak katılımcı, tasarım ve iş ortamı başlıkları altında aktarımla en tutarlı biçimde ilişkilendirilen etkenleri bir araya getiriyor. Bu derlemenin uygulayıcı için değeri, uzun bir araştırma birikimini "neye öncelik verelim" sorusuna indirgemeye çalışması.

Yöneticiyi denklemin içine almak

Peki Türkiye'deki bir eğitim ekibi yarın ne yapabilir? Bence en güçlü kaldıraç yönetici. Aktarımın iş ortamına bu kadar bağlı olduğunu biliyorsak, eğitim ekibinin işi salonun dışına taşmak zorunda.

Birkaç somut fikir. Eğitimden önce katılımcının yöneticisine kısa bir not gönderin; programın neyi hedeflediğini ve dönüşte hangi davranışı görmeyi bekleyebileceğini yazın. Eğitimin ardından ilk haftalarda yönetici ile katılımcının bu davranışı konuşacağı kısa bir görüşmeyi takvime koymalarını isteyin. Liderlik ve iletişim gibi açık becerilerde bu adımı hiç atlamayın; meta-analiz, iş ortamının en çok bu tür becerilerde fark yarattığını gösteriyor.

Ölçümde ise aynı kaynak tuzağına dikkat edin. Mümkünse aktarımı katılımcının kendi beyanının yanında yönetici ya da ekip arkadaşı gözlemiyle ve eğitimden bir süre sonra ölçün. Bu, rakamlarınızı biraz küçültebilir. Ama daha gerçekçi rakamlar, yönetimle konuşurken elinizi zayıflatmaz, güçlendirir.

Sınırlılıklar da açık. Blume ve arkadaşları literatürün tutarsız aktarım ölçümleri ve bulgulardaki ciddi değişkenlikle karakterize olduğunu kendileri söylüyor; bilişsel yetenekle ilgili çalışmaların çoğunun laboratuvar ortamında yapıldığını da belirtiyorlar. Dolayısıyla "yönetici desteği aktarımı şu kadar artırır" gibi kesin bir cümle kurmak mümkün değil. Ama yönün nereye işaret ettiği yeterince net.

Pazartesi sabahı sorusuna geri dönelim. O gün notlar çantadan çıkmıyorsa, bir sonraki eğitimin içeriğini değiştirmeden önce katılımcının döndüğü masaya bakmak gerekiyor.

Kaynaklar

1. Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
2. Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880
3. Grossman, R., & Salas, E. (2011). The transfer of training: What really matters. International Journal of Training and Development, 15(2), 103–120. https://doi.org/10.1111/j.1468-2419.2011.00373.x